در سازمان‌های سراسر دنیا، ابزارها و فناوری‌های جدید دیجیتال بر کارآیی‌ها افزوده و اشکال جدیدی از کسب‌وکار را ایجاد کرده‌اند. مدیران فناوری اطلاعات در کانون این عمل قرار دارند: آنها به عنوان بانک اطلاعاتی و مدیران آشنا به فناوری در شرکت، مزیت رقابتی دیجیتال‌سازی را ایجاد می‌کنند. اما وعده دیجیتال‌سازی، برای آنها که مدیریت نحوه توسعه و کاربرد آن را برعهده دارند نیز چالش‌هایی را با خود به همراه دارد.
برای درک بهتر نقش متغیر مدیر فناوری اطلاعات، شرکت مشاورهBooz & Company به عنوان بخشی از مطالعه پیشگام جایگزینی مدیر فناوری اطلاعات، در اواخر سال ۲۰۱۳ از ۶۰ مدیر فناوری اطلاعات شرکت‌های چندملیتی بزرگ در چندین بخش خصوصی تحقیقاتی به عمل آورد. این مدیران فناوری اطلاعات باید مجموعه‌ای به‌طور فزاینده پیچیده از منابع و توانایی‌های داخلی و خارجی را با هم هماهنگ سازند؛ به موقع و طبق بودجه به شیوه‌ای که ارزش تجاری مورد انتظار را عرضه کند، به نظارت بر توسعه پروژه‌های پیچیده جدید و هماهنگ شده با IT بپردازند؛ و به‌طور مستمر فناوری‌ها و راه‌حل‌های موجود را ارزیابی کنند. مهمتر از همه، آنها در تمام این مدت باید به تنظیم و تعقیب یک دستور کار استراتژی IT برای کسب‌وکار بپردازند و تقاضای ناگزیر برای خدمات و راه‌حل‌های جدید از هر بخش از سازمان را تعدیل کنند.
از نظر مدیران عامل انتخاب و حفظ یک مدیر فناوری اطلاعات ماهر هرگز تا به این حد مهم نبوده است. با این حال در بسیاری از شرکت‌ها تعدادی عوامل- شامل برنامه‌ریزی محدود برای جایگزینی، انتخاب خطوط گزارشگر و عدم اقدام به خرید از سوی سهامداران برجسته در پروژه‌های بزرگ IT- می‌توانند عملکرد موثر را برای مدیر فناوری اطلاعات دشوار کرده و منجر به تصدی کوتاه‌تر وی نسبت به سایر مدیران ارشد شوند. تحقیق ما برخی از مراحلی را نشان می‌دهد که مدیران ارشد آنها را به‌کار می‌گیرند تا مطمئن شوند مدیران فناوری اطلاعات و متخصصین IT آنها برای جایگزین شدن منصوب شده‌اند.
مدیران فناوری اطلاعاتی که ما از آنها تحقیق به‌عمل آوردیم، محدودیت‌های خاصی را در حرفه خود مشخص کردند که اولین آنها چگونگی انتخاب نقش خود به عنوان مدیر فناوری اطلاعات بود. تقریبا ۶۰ درصد از مدیران فناوری اطلاعات از بیرون از شرکت جذب شده بودند که ملزومات آن برای اعضای ارتقاطلب و مستعد تیم فعلی مدیریت IT ناخوشایند بود. تنها سه درصد از مدیران فناوری اطلاعات در تحقیق ما در سازمان خودشان به این موقعیت ارتقا یافته بودند. بدتر از آن، شماری از مدیران فناوری اطلاعات که از داخل سازمان خود ارتقا یافته بودند، سازمان‌های قبلی را درست در منصبی پیش از مدیر فناوری اطلاعات ترک کرده بودند تا به‌عنوان جانشین (یا قائم‌مقام) آماده انتصاب شوند. این به آن معنا است که استعداد داخلی IT در بسیاری از شرکت‌ها تا حدی نادیده گرفته می‌شود.
چرا آنها سازمان را ترک می‌کنند
برای آنها که به بالاترین مقام ارشد می‌رسند، موقعیت به همان نسبت ارتقا نمی‌یابد. تحقیق ما نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران فناوری اطلاعات از یک شرکت به شرکت دیگر می‌روند و ظاهرا به مراتب بسیار بیشتر از دیگر مدیران ارشد چنین رویکردی دارند. گرایشی که ما به آن به‌عنوان «مدیر فناوری اطلاعات نوبتی» اشاره می‌کنیم. حدود ۳۳ درصد از شرکت‌کنندگان این تحقیق برای اولین بار به‌عنوان مدیر فناوری اطلاعات منصوب شده بودند، ۲۵ درصد برای دومین بار و بیش از ۴۰ درصد سه یا بیش از سه بار به‌عنوان مدیر فناوری اطلاعات منصوب شده بودند.
این امر بیانگر آن است که بسیاری از مدیران فناوری اطلاعات در موقعیت فعلی خود در سازمان فرصتی برای ارتقا (مثلا به مدیر اجرایی ارشد) نمی‌بینند و شغل خود را رها می‌کنند. درواقع، اگرچه تقریبا نیمی از شرکت‌کنندگان ما به مدت سه تا پنج سال در منصب فعلی خود به عنوان مدیر فناوری اطلاعات فعالیت داشتند، بیش از ۴۰ درصد از آنها گفتند که یکی دو سال بیشتر در این منصب باقی نخواهند ماند.
تحقیق ما همچنین نشان داد که یک سوم مدیران فناوری اطلاعات از مشاغل خود برکنار شدند. فرهنگ عامه مدیر فناوری اطلاعات نشان می‌دهد که آشکارترین دلیل آن عدم موفقیت در ارائه خدمات IT روزانه نظیر پردازش تراکنش‌ها و ارسال ایمیل بوده است. اما در حقیقت تعداد کمی از مدیران فناوری اطلاعات عذرشان به این دلیل خواسته شده است، شاید چون پیشرفت‌های تکنولوژی و مدیریت خدمات بسیار به ندرت با نارسایی عمده مواجه می‌شود. طبق نظر ۷۰ درصد از شرکت‌کنندگان ما، عدم موفقیت یک پروژه بزرگ IT یکی از دلایل اولیه این امر است که جریان به ضرر مدیر فناوری اطلاعات ورق می‌خورد. اگرچه این عدم موفقیت همیشه مستقیما منجر به برکناری نمی‌شود، اما مصاحبه‌هایی که صورت گرفت نشان می‌دهد که اغلب این امر یک عامل تعیین‌کننده است.
این پروژه‌ها نوعا برنامه‌های گران‌قیمت، چندین ساله و دربرگیرنده کل سازمان هستند که در ارتباط با برنامه‌ریزی منابع سرمایه‌ای (ERP)، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) یا راه‌حل‌های هسته‌ای صنعت محوری هستند که وعده تغییر بنیادین در عملکرد تجاری و بهبود رقابت‌پذیری را می‌دهند.
متاسفانه، این نوع پروژه‌های پیچیده اغلب باعث وخامت اوضاع پیاده‌سازی سیستم‌های پرهزینه وابسته به IT و جایگزینی واحدهایی می‌شوند که فاقد مالکیت اصلی و حمایت از سوی واحد‌های تجاری دست‌اندرکار هستند. هفتاد درصد از شرکت‌کنندگان ما گفتند که وقتی مدیر فناوری اطلاعات شدند این نوع برنامه‌ها به آنها واگذار شد، به‌علاوه آنها گفتند که ۶۰ درصد از این برنامه‌ها از قبل محکوم به شکست بودند.
بنا به نظر مدیر فناوری اطلاعات یک شرکت بین‌المللی محصولات مصرفی، «شما اگر در این نوع برنامه‌ها حداکثر دقت خود را به‌کار نبرید، بنیه و تاب و توان تجاری ته می‌کشد.» شعارمان این می‌شود که «فقط سیستم X را یکبار برای همیشه به‌دست بیاوریم تا بتوانیم خود را دوباره بالا بکشیم و جلو برویم.» نتیجه اغلب یک راه‌حل IT پرهزینه است که دقیقا همان کاری که قرار بود را انجام نمی‌دهد و در نهایت تاثیر چندان محسوسی بر عملکرد تجاری نخواهد داشت.
برای جایگزینی، بزرگ بیاندیشید
با توجه به شماری از چالش‌هایی که مدیران فناوری اطلاعات با آنها مواجه هستند، این مدیران باید در ایجاد یک محیط کاری مطلوب‌تر نقشی مستقیم ایفا کنند.
اولین گام دانستن آن است که کجا دنبال مدیر فناوری اطلاعات بعدی بگردیم. در این مورد ما یک حساب سرانگشتی انجام دادیم: اگر مدیر فناوری اطلاعات بر این باور باشد که IT و دیجیتال‌سازی در حال حاضر در شرکت در مسیر درستی قرار دارد و اعتماد کاملی به استراتژی و نقشه مسیری که وی به همراه تیم IT ترسیم کرده است وجود دارد، قاعدتا جست‌وجو در داخل سازمان برای تعیین یک جایگزین، اولین برنامه خواهد بود. با این حال، اگر چنین شرایطی فراهم نباشد، مدیرعامل باید جایگزین‌هایی از خارج از سازمان را در نظر بگیرد. اما مدیر باید در درجه اول در داخل سازمان به دنبال شناسایی عواملی باشد که ایجاد چنین شرایطی را چه در بخش تجاری یا در بخش IT ممکن می‌سازند.
تحقیق ما اهمیت رابطه گزارش‌دهی مدیر فناوری اطلاعات را نیز نشان داده است. این رابطه تاثیر مستقیمی بر نحوه تمرکز بخشی انرژی‌ها و منابع IT در سازمان از سوی مدیر فناوری اطلاعات دارد. رابطه گزارش‌دهی در تمام شرکت‌ها یکسان نیست، بلکه باید مطابق با اهداف استراتژیک کلی شرکت به‌طور واضح تعریف شود.
تعداد اندکی از مدیران فناوری اطلاعات به مدیران ارشد عملیات یا دیگر مدیران عملیاتی گزارش تحویل می‌دهند، در حالی که اکثریت آنها خط تلفن مستقیمی به مدیر مالی یا مدیرعامل دارند. آنهایی که به مدیرعامل گزارش می‌دادند گفتند که نوعا به اولویت‌دهی به ارزش کسب‌وکارهای دربرگیرنده کل سازمان تشویق می‌شدند – اینکه دپارتمان IT چقدر روی کسب‌وکار و تجارت هزینه کند- درحالی‌که آنهایی که به مدیر مالی گزارش می‌دادند از آنها خواسته شده بود که بر دستور کار هزینه‌ها و اتوماسیون عملیاتی تمرکز کنند.
هر دو این نقش‌ها مهم هستند، اگرچه دومی اغلب به شیوه قدیمی‌تر تصمیم‌گیری در بخش IT یعنی به عنوان مرکز هزینه‌‌ای که باید به‌طور موثر مدیریت شود مربوط می‌شود. مدیریت هزینه در عصری که IT در آن سهم عمده‌ای از بودجه‌های شرکت‌ها را جذب می‌کند، مساله‌ای حیاتی است، اما لزوما شیوه حداکثر بهره‌وری از ارزش تجاری تنها از طریق فناوری‌های جدید نیست.
با این همه، صرف‌نظر از اینکه خط گزارش‌دهی چه باشد، مدیران فناوری اطلاعاتی که از حسی قوی در چگونگی هماهنگی وظایف شغلی و استراتژی IT خود در استراتژی شرکتی کل برخوردارند، به بهترین نحو منصوب خواهند شد تا تیمی با کارآیی بالا تشکیل دهند که با سهامداران اصلی در سراسر شرکت به خوبی هماهنگ شود و این به رهایی از دام شکست پروژه‌های بزرگ کمک می‌کند.
مدیران فناوری اطلاعات باید حسی قوی از مالکیت مشترک را القا کرده و بر شراکت واقعی با این سهامداران کار کنند تا از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات پیچیده کسب‌وکار هماهنگ با IT مطمئن شوند.
تعریف مشخص وظایف مدیر فناوری اطلاعات و اطمینان حاصل کردن از اینکه وی فرصت‌هایی برای پیشرفت دارد نیز حائز اهمیت است. بسیاری از مدیران فناوری اطلاعاتی که ما با آنها صحبت کردیم به عملیات خدمات مشترک و سایر عملکرد‌های پشتیبان نظیر وجود حوزه‌هایی که می‌توانستند تحت مسوولیت آنها مدیریت شوند نیز اشاره کردند. چنین دپارتمان‌هایی از قابلیت‌های مدیریت خدمات عملکرد IT استفاده کرده و دامنه وظایف مدیر فناوری اطلاعات را گسترش می‌دهند.
در واقع، برخی از شرکت‌کنندگان ما قبلا هم مسوول انجام چنین فعالیت‌هایی بودند. مدیر فناوری اطلاعات یک خرده‌فروشی بین‌المللی می‌گفت: «مدیر فناوری اطلاعات در بین چند وظیفه با چشم‌انداز میان‌عملکردی و میان‌سازمانی قرار دارد. این ویژگی به همراه اجرای برنامه‌های بزرگ و اعمال تغییرات، آنها را برای ارتقا یافتن به مدیر ارشد عملیات آماده می‌کند. پیدا شدن کسب‌وکارهای جدید و نقایص فناوری و برخورداری از حمایت لازم برای حل و فصل موثر آنها، به مدیر فناوری اطلاعات کمک می‌کند که همواره در جریان کار باشد.»
و در آخر، مدیر فناوری اطلاعات باید به داشتن این دیدگاه تشویق شود که فناوری چگونه می‌تواند به شرکتش برای رسیدن به اهداف استراتژیک خود کمک کند. به‌علاوه آنها باید برای اجرایی کردن این دیدگاه، حمایت مدیریت اجرایی شرکت را نیز احساس کنند.
تقریبا ۹۰ درصد از مدیران فناوری اطلاعاتی که از آنها تحقیق به عمل آوردیم معتقد بودند که بزرگ‌ترین دلیل آنها برای انتقال یافتن به منصب فعلی، وجود مشکلات تخصصی جدید بود. در حال حاضر به نظر می‌رسد تعداد بسیار زیادی از آنها محیط واقعی کارشان را هماهنگ با انتظارات خود نمی‌بینند. همین حالا زمان اصلاح این مشکل است چون مدیر فناوری اطلاعاتی که در جریان کار و صاحب اختیار باشد برای هدایت یک شرکت به سوی عصر دیجیتال ضروری است.
